“一號員工”詳述小米攻占印度背後:沒人相信會成功
2020年04月17日15:38

  原標題:“一號員工”詳述小米攻占印度背後:親曆招聘困難,和雷軍辯論數月,沒有人相信會成功

  來源:創業邦

  作者:孔露嬌  

  凡是過往,皆為序章。

  4月6日,雷軍以此為題發文慶祝小米十週年。十年前,在中關村銀穀大廈,十來個人喝了碗小米粥踏上了創業路。

  雷軍坦言,當時沒有任何硬件研發和製造經驗,只希望用互聯網思維來改變中國製造業,讓中國品牌在全球崛起。

  十年後,雷軍把夢想變成了現實。小米成為中國製造和中國設計的名片,世界手機行業前六的企業有四家是中國公司。

  為了實現中國品牌全球崛起,小米於2014年開始走上國際化道路,第一站是印度。

  印度是全球第三大智能手機市場,競爭慘烈早已成紅海。然而小米進入印度三年後,成為了印度銷量最高的智能手機品牌,市場份額佔比達23.5%。

  2015年,小米在新德里舉辦了第一場海外大型發佈會,雷軍在發佈會上的“Are you OK?”成為了經典。目前,印度已經成為小米在中國之外的第二大市場。

  小米在印度的成功離不開一個人。2014年小米印度成立,馬努·庫馬爾·傑恩(Manu Kumar Jain)加入成為一號員工,負責小米印度業務並擔任全球副總裁。在加入小米之前,他曾經是印度本土電商公司Jabong的聯合創始人。

  這位畢業於印度理工學院,擁有印度管理學院MBA的印度籍經理人,為小米在印度市場的開拓起了關鍵作用。短短三年時間,小米就超越昔日霸主Samsung在印度脫穎而出。

  印度,這個擁有13億人口的國家,已經成為中國企業和資本出海的聖地。過去5年中,印度初創企業獲得了超過400億美元融資,其中超過4成來自軟銀和中國投資者,包括阿里、騰訊、順為資本等。

  小米“征戰印度”的曆程,也是中國互聯網公司“出海”的一個縮影。

  近日,小米印度負責人馬努·庫馬爾·傑恩(Manu Kumar Jain)與GGV紀源資本進行了對話,分享了小米印度創立的過程、成功的秘訣以及面臨的挑戰。

  以下為訪談原文,經創業邦編譯整理。

雷軍與馬努·庫馬爾·傑恩
雷軍與馬努·庫馬爾·傑恩

  下一批十億用戶來自印度

  主持人:當時印度有許多快速成長的初創公司,你為什麼選擇了小米?是什麼吸引你加入?

  Manu Kumar Jain:這是一個有趣的故事。在2011-2012年的時候,我正在創辦一個電商公司叫Jabong。當時我有點擔心沒有人會來網上買鞋子和衣服,但我的聯合創始人說這是個好主意,我們一定會成功。幾個月後,我們開始有了成千上萬筆交易,但最讓我驚訝的是,有60%以上的人在用手機購物。

  我開始對手機感興趣,我看到一個美國作者的博客,說小米是值得關注的一家公司,這是一家顛覆行業的中國創業公司,那時還沒人聽說過。我感到很興奮,於是通過朋友認識了小米的創始人。

  我們保持了一年的聯繫,期間我還在經營Jabong。當我離開Jabong時,小米的聯合創始人兼總裁林斌聯繫我說:“你想在手機領域做點什麼嗎?我們想(在印度)開設一家小米公司,你要不要帶領這個公司?”。我認為那是個難得的機會,於是就有了後面的事情。

  主持人:Hans(童士豪)是小米的早期投資者,當小米進入印度時,你有什麼看法?

  童士豪:在2010年,我給小米做了一個模型,預測如何達到他們想要的結果。通過這個模型我們發現,如果小米只做一家面向中國的企業,它將永遠無法成為期待的樣子,小米必須成為全球性企業。

  從全球來看,下一批十億用戶將來自哪裡?印度絕對是第一位。

  實際上,沒有中國品牌在印度做得很好,所以這似乎是個不可能完成的任務。當小米邀請Manu加入時我很高興,在2014年,沒有人能想到小米會在印度排名第一,在印度的手機銷量可以與中國市場相媲美,所以Manu和他的團隊居功至偉。

  主持人:很多人不知道小米在印度有多成功,Manu,你能給我們描述一下印度消費者對小米手機有多瘋狂嗎?

  Manu Kumar Jain:現在小米可能是印度最受歡迎的手機品牌。為什麼這麼說呢?從2014年5月到2017年5月,短短三年我們成為了印度最大的智能手機品牌。在過去的八個季度中,我們連續兩年成為智能手機品牌的第一名。

  除了手機之外,去年我們推出了小米智能電視,目前已經連續五個季度成為大型智能電視品牌,很快會成為印度智能電視的第一品牌。我們還是印度第一大可穿戴品牌,擁有超過40%的市場份額,同時還是印度第一大移動電源品牌,擁有超過35%的市場份額。

  我們還在生產很多物聯網產品,即使我們不做任何廣告,印度消費者也很喜歡小米,會持續購買多款小米設備。

  主持人:消費者是如何瞭解小米這個品牌的?

  Manu Kumar Jain:這是一個棘手的問題,大多數用戶甚至都不會念這個名字,他們不會小米的發音。很多用戶會把小米叫成Zyo-mi,Zio-mi,Gio-mi,Gao-mi,但所有人都知道一件事,那就是Mi。這就是他們所認識的我們,也是我們的品牌形象。

  大多數人通過三個途徑認識我們,第一個也是最大的來源,就是口口相傳。購買我們設備的人成為了粉絲,他們告訴朋友和家人,這是值得購買的產品。其次是人們用小米產品做的視頻,第三是社交媒體。我們積極在社交媒體投放內容,並鼓勵所有員工都這樣做,人們在社交媒體上看到好評和點讚就會產生購買的慾望。

  童士豪:我打開領英時,第一個看到的就是Manu的帖子,你們在社交媒體上非常活躍。

  主持人:是雷軍告訴你要這樣做的嗎?他在中國的微博上獲得了很大的成功,影響力很大。

  Manu Kumar Jain:是的。我在面試時候第一次見到雷軍,他問我以前的公司Jabong花了多少錢進行市場營銷,我給了他一個數字,然後他讓我猜小米花了多少錢,我猜是5%。他說:“不不不,再想一想。”我說大概是3%,他說:“不,再想想。”我說可能是1%,然後他站起來,到白板上畫了一個很大的零。他說:“這就是我們花的錢,因為我們使用社交媒體。”所以從第一天開始,他就積極鼓勵我使用社交媒體。

  童士豪:我記得在2011年,小米發起了第一個活動“手機控”,是為那些熱愛手機、癡迷手機的人舉辦的,他們非常熱衷於談論使用手機的經曆。

  雷軍拍下他50部手機的照片,在小米網站和微博曬出他擁有的手機,喜歡它們什麼,不喜歡它們什麼。在活動第一週,就有46萬人分享了自己的手機,說出他們不喜歡這些手機的地方和對小米第一部手機的期望。

  這次活動讓日後小米手機的銷售變得容易許多。發佈會上大約有2000人出現,會後出售了約34萬部手機。如果不走進用戶內心並吸引最活躍的用戶,讓他們分享自己想法,小米就很難花這麼少的錢獲得這麼高的社交關注度。

  雷軍在2010年跟我有一次談話,他對改善智能手機有很多想法,但是無論他發多少電子郵件給iPhone或Nokia,都沒人會回應。他說想建立一個讓活躍用戶有發言權的公司。

  Manu Kumar Jain:2019年初,哈佛商學院的一個團隊專門聯繫我們,請我去美國演講,就一個主題:我們如何零成本營銷成為印度最大的品牌。

小米印度創始團隊
小米印度創始團隊

  沒人相信小米可以成功

  主持人:如果對小米手機的三大成功因素進行排名,即價格、渠道、粉絲,哪個因素是第一要因?

  Manu Kumar Jain:在印度市場,第一個絕對是產品。如果產品不夠好,那麼無論我們做什麼都無法成功。

  童士豪:是什麼讓小米產品在印度消費者眼中如此吸引人?

  Manu Kumar Jain:每次發佈產品時,我們都要牢記三個關鍵事項。首先需要有最新和最佳的創新,其次需要有儘可能高的質量標準,第三,從定價的角度來看,我們創造了一個術語叫“誠實價格'',這意味著它可能不是最低價格,但我們只為自己保留了不到5%的利潤率。

  我們削減成本,保持很少的利潤,然後將其讓渡給用戶,這就是我們所說的誠實價格。縱觀許多歷史悠久的品牌,他們在創新和質量上都做得很好,但是定價卻很糟糕。大約在6-8年前出現的一些品牌,他們的價格和規格都很好,但質量卻很差。

  我相信,我們是跨產品的品牌里,唯一可以同時做好產品、質量和價格這三件事的。這就是為什麼我們能夠提供如此獨特的價值。我想這是第一件事。如果沒有質量上乘、價格適當的好產品,你就不會勝利,於是就有了以產品為中心的公司。

  第二個使我們與眾不同的是人才。小米印度大多數人都沒有智能手機背景,他們來自Google、Facebook、eBay,Flipkart、Snapdeal等公司,擁有電子商務或互聯網背景。但正因為大多數人從未做過這樣的事情,所以他們願意冒險,嚐試從未嚐試過的新事物。

  我們剛剛在印度推出了一種新型的IoT設備,即智能淨水器,負責製造這個產品的人沒有淨水行業經驗,而是電子商務背景,他有一種與傳統淨水器製造者截然不同的思維方式。公司員工的平均年齡在30歲左右,大多數負責人都是30出頭,我是公司年齡最大的人之一。

  第三個成功的原因是,我們從來不做別人已經做過的事情。比如發佈渠道,五年前94%的產品是在線下市場,線上市場只占6%。我們啟動時,我拜訪了許多CEO,還有我的導師以及經營過手機公司、技術公司的人,他們都說:“Manu,這是錯誤的策略。你正在追求一個很小的只有6%市場,而94%的市場在線下。銷售智能手機的方式應該是在營銷上投入大量資金,在線下銷售,而你什麼都沒有做”。

  我很擔心,也許我們做錯了,但是別人已經做過的事情,我們從來都不做。

  當市場在線下時,我們轉線上了,如今我們在線上市場擁有近50%的市場份額。當所有人都追求功能電視時,我們追求智能電視,我們幾乎佔據了智能電視整體增長的85%。我們做了很多與眾不同的事情,這就是我們的門道,無論是分銷渠道還是通過社交媒體進行營銷,都是我們區別於印度其它其他品牌的地方。

  童士豪:我記得在做產品設計時,雷軍特別想做到不花錢營銷。對Apple而言,營銷大約占其銷售額的20%。但雷軍說百分之百不會這樣做,這就是為什麼小米手機價格便宜得多,因為他沒有這些費用。

  這就是為什麼他可以將運營費用保持在銷售額的5%-1%,2%投入研發3%投入運營,非常精簡,但仍然可以是一項有利可圖的業務。當時Google新推出Nexus並在網上進行手機銷售,但最終失敗,所以沒人相信小米可以成功。

  Manu Kumar Jain:在直銷方面,我們有自己的電子商務平台Mi.com。你可能會感到驚訝,就電子產品和智能手機銷售而言,這個平台已成為印度第三大電子商務平台,排在Flipkart和亞馬遜之後。

  小米的第二個家

  主持人:小米在印度市場的整體策略是什麼,可以和我們分享一下嗎?

  Manu Kumar Jain:小米認為印度就像我們的第二個家。我們在中國所做的一切都會在這裏複製。我們有手機設計部,有研發部,有產品團隊,有製造業。我們在中國進行的所有端到端運營,也在印度進行。

  我們也在印度為本地用戶設計很多產品,某些手機完全針對印度用戶進行了重新設計。在中國我們推出了一款名為Redmi Note 7的手機,但在印度推出了另一款針對印度消費者的手機,像素更高,鏡頭也不一樣,是和Redmi Note 7 Pro不同的規格。

  2019年,我們推出了一款叫做“修胡器”的產品,這個產品在小米生態系統的其它任何地方都沒有,因為世界上其它地區,包括中國人都習慣把鬍子刮得干乾淨淨。但是在印度,由於一些板球運動員蓄鬍子的新時尚,年輕人喜歡留鬍子,所以我們就為印度用戶設計並推出了這款產品。

  在中國與印度,淨水器產品有很大的不同。因為中國有水庫,能源不是問題。但在印度,電力和水資源都很缺乏,在這種情況下,需要一個大水箱來裝水。我們很多產品完全針對印度市場進行了重新設計,所以我們說印度是我們的第二個家。

  主持人:小米印度是否也像小米中國一樣,投資其它產品而不是自己製造?

  Manu Kumar Jain:是的,我們自己設計的產品包括手機、電視、筆記本電腦、路由器和操作系統,除此之外的所有東西都是由我們的生態系統公司設計的。

  我們生產小米修胡器的方式是,在印度製定產品規格,然後找到合適的生態系統公司,我們有超過200家小米投資的公司。我們只需要找到合適的合作夥伴,他們可以實現產品設計,然後雙方合作在印度推出這個產品。

  童士豪:你們在設想的產品中有哪些即將推出?有哪些你認為是印度獨有的?

  Manu Kumar Jain:我們在中國生產的某些產品對印度沒有意義。例如無人機在印度是非法的,還有9號平衡車,印度的路況不允許開。我自己試過,在班加羅爾道路上無處可行駛。

  我們的產品分為三大類,第一類是只需稍加修改就可以在印度推出的中國產品。我們大致可以在80%-90%的程度上使用同一款產品,但要有一些小修改,然後在印度推出。例如電視機,在硬件上我們必須進行一些修改,我們會改變亮度和音量,因為印度人一般白天看電視,而中國人大多數人晚上看電視,亮度等級必須不同。

  第二類是對印度沒有任何意義的中國產品。就像我舉例說的無人機、平衡車或電飯煲。小型電飯鍋中國人都喜歡,但大多數印度人真的不喜歡。

  第三類是針對印度市場重新設計開發的產品。比如淨水器和修胡器,完全是為印度市場設計的。我們正在修改更多這樣的產品,例如筆記本電腦。中國筆記本電腦的平均價格為5000元人民幣,對印度用戶來說太高了。我們考慮在印度製造筆記本電腦,針對印度用戶進行重新設計,以適應用戶需求或者價格需求。

  童士豪:你們在印度出售的產品,有多少是在當地製造的,有多少是從中國進口的?

  Manu Kumar Jain:我們五年前開始進口,慢慢開始在印度組裝,然後開始在本地製造大量零件。手機是我們在印度最大的業務,我們在印度銷售的手機幾乎100%是在印度製造的。

  除此之外還有大量的組件,包括PCP、鏡頭模塊、電池組、觸摸屏等,要麼本地化,要麼從本地供應商那裡採購,要麼通過國際合作夥伴的本地公司製造。我們的智能電視80%都是印度製造的,還有20%仍是進口。移動電源100%在印度製造,只有在銷售量大的時候才會進口。其它產品仍靠進口,但我們會找到辦法來開始本地製造。

  童士豪:小米在印度的受歡迎程度,是否也使台灣和中國的硬件合作夥伴更容易到這裏發展?

  Manu Kumar Jain:是的。五年前有一個問題,我們去找製造夥伴在印度設廠的話,他們會不願意,因為這裏沒有合格的供應商,而當我們去尋找有資格的供應商時,又沒有合格的製造商,就是“雞和蛋”的問題。

  五年前,我們說服富士康在印度建立了第一家工廠。

  這對我們確實幫助很大,我們開始擴大產量,當時所有的產品都是在富士康生產的。現在我們許多夥伴合作和供應商有很大的動力來這裏,因為他們有像富士康這樣的大客戶。富士康也很開心,因為他們有像我們這樣的大客戶。在過去的五年中,電子製造業的生態系統與當時相比已經有了顯著的發展,但我們還有很長的路要走。

  主持人:小米印度在軟件或內容方面做得怎麼樣?

  Manu Kumar Jain:問得好,因為這是我們的核心業務。大多數人只談論小米手機,我們毫無疑問是智能手機公司,但我們不僅僅是智能手機公司,我們還是物聯網公司、互聯網公司。在互聯網方面,我們已經在印度構建了大量的互聯網產品,我們有Mi音樂、Mi視頻、Mi Pay、Mi瀏覽器以及許多其它互聯網服務。

  這些服務的發行非常簡單,Mi音樂擁有龐大的音樂內容庫,它在印度對用戶免費。Mi視頻擁有超過70萬小時的內容,在Mi電視和Mi手機上都可獲取,在印度已經全部做到了。我們從12-15個內容提供商那裡獲取內容,然後做無縫顯示。我們有專門的團隊為印度用戶設計這類互聯網產品。

  跨國管理:每天與雷軍通話  

  主持人:在一家中國公司工作是什麼感覺?你需要花多少時間在中國團隊?

  Manu Kumar Jain:在我加入小米之前,很多人告訴我不要加入中國公司。人們不瞭解真相。有的人聽說中國公司永遠不會給你權力,不會給你決策權,所有事情都必須回到總部去彙報。我很幸運,從未遇到過這些問題。我對過去五年的進展感到非常滿意,我幾乎每天都通過聊天軟件與雷軍交談。

  主持人:微信還是WhatsApp?

  Manu Kumar Jain:不,我們有米聊。我和雷軍幾乎每天都在米聊上交談,我們什麼都討論,關於小米全球正在發生的事情,印度正在發生的事情,印度的政治局勢。

  童士豪:你打英文,他打中文?

  Manu Kumar Jain:不,我也打中文。我有一個團隊為我翻譯。我不會打錯任何字,發送給團隊,然後他們翻譯成中文,然後再發送給雷軍,反之亦然。雷軍可以閱讀和理解英語。

  有時候如果我要發送緊急消息,我會直接用英語發送給他,他看到會用中文回覆,然後我用Google翻譯快速翻譯成英文。只要我們沒有重大策略變化,沒有大幅度改變我們的業務計劃,就可以進行本地決策。我從未見過雷軍或其他任何人來幹涉,所以我認為參與度非常高。

  主持人:你曾說雷軍是你見過的最有遠見的人,與他一起工作五年之後,你有沒有遇到一些意想不到的事情?

  Manu Kumar Jain:我要說兩件事。第一,幾乎所有與我合作過的領導人,要麼非常瞭解產品,要麼非常瞭解業務,但是在我與之共事的人當中,我想不出還有誰,既是一位優秀的技術和產品專家,又是一個出色的業務和運營人才。

  一方面,他可以談論如何建立數十億美元業務,另一方面又可以非常微觀,談論流行手機的鏡頭功能,然後花幾個小時深入討論所有內容。他討論產品和業務的能力令人難以置信,我還沒見過有誰能像雷軍一樣高效地處理這些事。

  第二,他能夠與很多人建立聯繫,儘管他英語說得不太好。事情到他那裡,他會很鄭重地召集印度的所有主要領導人和團隊成員開會,一對一。他會花很多時間跟我討論,有時我們的一對一會議可以持續6-8小時。

  他能說,能討論,能辯論,要說服他並不容易。有時候我們的辯論會持續四個小時,我們不得不說服其他人參加我們的辯論。他與所有人的關係確實很好,而且他回覆很快,不會錯過任何消息。即使是在我們淩晨1點而中國是淩晨3點30分的時候,我也會馬上得到回覆。

  主持人:你們有過意見分歧或爭論嗎?

  Manu Kumar Jain:我們意見分歧的第一件事,是五年前我們討論在哪裡設立印度總部。他說應該在德里,我說應該在班加羅爾。我們辯論了幾個星期甚至幾個月,我總算說服他應該設在班加羅爾。

  班加羅爾是科技之都,所有合作夥伴包括Flipkart、亞馬遜全都在這裏,招聘人才很容易。我們當時正在考慮人員招聘和建立研發中心,這一點很重要。

  我們展開了很多辯論,因為並非所有在中國推出的產品都會在印度推出,我們曾經就某個產品的營銷名稱進行了將近四個小時的辯論,最後他說服了我。幾個月前我們發佈了一個新產品,我們又進行了數週的辯論,最後我說服了他。

  我認為我們之間的關係很好,我們尊重彼此的觀點,知道如果雙方因為觀點不同而辯論,並不代表我們否定彼此的觀點,而是我們都在考慮公司的最大利益。他尊重這一點,所以他願意與我進行長時間的辯論和討論。要麼他說服我,要麼我說服他。

  童士豪:與你在矽谷大公司的印度朋友相比,他們與總部的關係和你與雷軍的關係有何不同?

  Manu Kumar Jain:非常不同。矽谷的大公司,無論是印度主管還是亞太區主管,都很少每天與CEO或董事長交談,他們通常每年開一次會進行年度審查。遇上問題的時候,他們無法直接接觸董事會。

  我剛才提到,我幾乎每天都與雷軍交談,每次我去都會見到許多董事會成員,包括聯合創始人,我們會深入討論在印度的經營方式或發展狀況,如何建立更強大的業務。

  第二種是許多跨國公司的層級製度不同,印度是亞太的一部分,亞太是其他組織的一部分,又是某地區的一部分。近四五年來,小米的結構是水平的,只分中國和世界其它地方,大概是我所知道的唯一一家只有中國和世界其它地方的跨國公司。

  理解這種生態系統也很重要,因為它的動態很不同。對於矽谷公司和許多其它跨國公司來說,印度只是其中的接收者。無論產品是為哪個國家製造的,直接帶到印度,然後想辦法出售。在小米這裏,我們帶來為印度設計的產品,在印度生產的產品,這是巨大的差異。

  童士豪:你們印度的團隊中有多少產品設計人員,多少印度人?

  Manu Kumar Jain:我們有四個不同的產品團隊,手機、電視、物聯網和操作系統。目前,每個團隊都將有10-15或40-50個人在印度工作。

小米十年收入回顧(來源:雷軍)
小米十年收入回顧(來源:雷軍)

  從零到一的挑戰

  主持人:經營小米印度有哪些挑戰?

  Manu Kumar Jain:我認為第一個挑戰是五年前沒有人知道小米。起初,我們的辦公室只是一個小咖啡館。每次我去找合夥人談合作,他們會問我們的團隊有多大。我說一個人,我是負責人,我也是整個團隊。我們連正式辦公室都沒有,只是在咖啡店辦公。

  人們認為我是在詐騙,拿了他們的錢或簽一份商業合同然後就逃走了。對於他們來說這是無法想像的事情,談著數一千萬美元的業務,卻沒有辦公室,沒有團隊,沒有法人實體。

  一開始招聘非常艱難,因為沒人知道小米,很多同意加入小米的人在最後報導的那天就不來了,因為他們家人問小米是什麼?他們沒有聽說過,為什麼還要冒險呢?

  我們的業務開拓得非常困難,本來我們的優勢在線上,但兩年前我們開始線下經營。我們經曆了將近一年的苦苦掙紮,如今已經成為了國內最大的線下品牌。線上我們是第一,線下我們是第二。

  有些產品做得不好,老實說我覺得80%-90%的產品做得非常好,但是還有20%的產品做得不好。如何糾正方向?如何解決庫存問題?在我們的業務中,庫存問題可以令公司倒閉。從那時起我們就面臨許多問題。當然從外面看,一切似乎都在順利進行。

  在我們面臨的許多內部問題裡面,我要說兩件事,首先,我們已經能夠迅速糾正並向前邁進。其次,董事會對我有信心而我也對我們的團隊有信心。不怕犯錯,但不能重複犯錯。永遠不會重複同樣的錯誤,只犯新的錯誤。

  童士豪:你認為還需要在印度推出什麼新應用,可以利用你們在印度的渠道優勢?

  Manu Kumar Jain:我們目前正在試行一個借貸平台。我們相信借貸app在印度有巨大的機會,跟世界上任何其它地方一樣,但尤其是在印度,因為大量的印度用戶無法獲得正規渠道的借貸或信用卡。所以我們相信印度蘊藏著巨大的機會。

  有很多初創公司正在做這項業務的一些零碎工作,有許多形式可以進行消費貸款、產品貸款、供應鏈貸款等很多不同形式的貸款。我們處於非常優勢的位置,可以在所有不同領域進行貸款。目前我們仍在測試階段,如果一切順利,也許在接下來的6到12個月內,我們能夠以更大的規模啟動這個平台。

  童士豪:這個做法會極大地改變這個市場。在中國有支付寶和微信支付,要對抗這兩者來建立新業務非常困難,但印度市場門戶大開。

  主持人:你之前已經建立了一家電子商務公司,這個經曆對你在印度建立小米有何幫助?

  Manu Kumar Jain:老實說,一開始我很緊張,因為我沒有任何智能手機背景。我也問雷軍,你為什麼要請我?我是來自互聯網背景,而不是智能手機背景。他的回答是,我要找的不是智能手機領域的人,因為我們不是一家智能手機公司。

  實際上我們聘請的大多數人,也都是來自互聯網背景。現在我明白了,互聯網幫助我真正地瞭解整個電子商務領域。因為在頭幾年,我們只通過印度的電子商務進行銷售。互聯網幫助我瞭解電子商務的重要性,以及我們如何真正使用互聯網作為平台來擴大業務規模。

  印度有許多用戶住在小城鎮和村莊,他們沒有實體店,為了去品牌店買東西他們不得不走上三四個小時。我的阿姨住在一個叫Salanpur的城市,是個小鎮。她必須花四個小時去德里才能買到任何種類的產品。通過電子商務,我們可以將產品運送到她家,而不必去德里。

  主持人:外國品牌進入印度市場有哪些常見陷阱?

  Manu Kumar Jain:我要說兩件事。第一,外國品牌來到這裏時,很難找到人才。大多數時候,人們傾向於尋找有多年相關經驗的人,而不是值得嚐試的人。如果一家快消品公司要進入印度,他們會聘請具有20年快消品經驗的人,認為這是開展業務的合適人選。

  第二,很多品牌沒有意識到印度不是一個國家。在某種程度上,印度是30個國家的組合,因為我們有30個省或州。每個州、每個省都有不同的語言,不同的宗教,不同的食物,不同的服裝,不同的語言,一切都不同。

  在創建產品和開創業務時,必須記住,這就像在非洲或歐洲開創業務一樣,因為非洲或歐洲有很多不同的國家,有很多不同的文化。不能用美國或中國的方式在印度做生意,因為這不是一回事。

  從一開始做手機,我們就提供12種不同語言的版本。現在我們涵蓋了幾乎所有主要的印度語言,人們喜歡用自己的本地語言來消費內容。

  對任何外來品牌,我的建議都是好好考慮如何聘用人員,聘用什麼樣的人員以及如何構建可以覆蓋30個不同市場的產品。

  *本場對話錄製於2019年10月

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