曾號稱北京規模最大,全時便利店“二度死亡”
2020年05月12日13:52

  全時便利店或再度被拆分變賣,但“此時打包接盤全時已沒有太多價值,因其北京、天津門店的質量不夠好,就算有企業收購了全時的資產,也要和房東重新再談租金”。

  來源:中國企業家雜誌  

  文丨《中國企業家》記者 謝芸子

  編輯丨米娜

  圖片攝影丨謝芸子

  “散攤了,便利店業務回錢太慢了,大老闆不想幹這生意了。”5月11日,在全時便利店發出“停止營業”的告知函後,一位便利店管理人員這樣告訴《中國企業家》。

  而那份“停業”的告知函在發佈當日,很快就被發佈者刪除了。

  此前,該告知函稱“因公司經營戰略調整,全時便利店北京區域所有門店將於2020年5月20日24點結束經營,並對直營店內全部商品進行6~7折銷售(不含香菸、卡購產品)”,同時,“若消費者持有全時便利店儲值卡、會員卡餘額及積分,也請在21日前在直營門店消費使用或按照購買時折扣辦理退卡”。

  這似乎預示著這家曾號稱“北京規模最大”的便利店品牌的“二度死亡”。

  2019年2月,全時因其母公司“複華集團”暴雷而被“拆分變賣”,其華東地區門店的接盤者為羅森中國,京津及成都地區的接盤者則為山海藍圖公司。

  公開資料顯示,山海藍圖大股東分別為蔡學農與山圖酒業股份有限公司,二者均持股50%,而蔡學農同時為廈門銀鷺集團副總裁與創始股東。這讓更多人猜想,山海藍圖與收購銀鷺的雀巢之間的關係。但很快,雀巢便發公告撇清了。

  據瞭解,2011年,雀巢斥資15億收購了“廈門銀鷺食品公司”60%的股權,收購的並非“銀鷺集團”。而蔡學農也僅為廈門銀鷺的創始人之一。2016年,蔡學農在成功變賣銀鷺食品後,便與多名原銀鷺食品的股東創立了“山圖酒業”,其主營業務為進口葡萄酒。

  “賣了銀鷺食品後,山圖酒業就把錢借給全時,當時承諾的利息也很誘人。但在複華暴雷後,全時沒錢還,就把京、津與成都的全時便利店抵押給了山圖酒業,山圖酒業等於被動接盤。”聯商網高級顧問王國平告訴《中國企業家》。

  在王國平看來,山海藍圖更像是專為接盤全時臨時註冊的企業,其成立時間為2018年12月。而彼時,山圖酒業更寄希望於全時能夠推銷自己的酒到各渠道。但便利店的渠道從來不是酒類消費的主力,山海藍圖也沒能把其產品滲透到更多的消費場景中,這也成為其出現長期虧損的原因之一,而“新冠疫情”的到來更是將全時的經營狀況推至深淵。

  “我們也是剛收到消息,目前工資依然照發,但沒有再出現過缺貨的情況。”北京西城區一家全時便利店店員告訴《中國企業家》,對於包括她在內的更多全時基層員工而言,“關店”的消息太過突然。“幾天前,我們剛完成了煙盒區的補貨,香菸產品的補貨一般是一週一次,目前公司也沒有告知員工的後期安置或賠付的情況。”

  5月11日下午,記者走訪北京地區多家全時便利店,發現全時的加盟店比例很高。

  一位複華商業的前員工向《中國企業家》表示,“在一年以前,全時的加盟比例大概超過60%。”

  記者在走訪中發現,與“貼牌”全時的加盟店相比,直營門店受到疫情的影響似乎更為嚴重。

  據上述店員透露,受疫情影響,該店舖目前的日均銷售額僅超過1000元,這基本是疫情發生前的五分之一,而該門店隔壁的“快客”,日均銷售額也在同樣的水平。

  有業內人士告知《中國企業家》,之前有消息稱,見福便利店將要收購全時在成都的門店。見福便利店為廈門本土便利店品牌,曾獲紅杉資本投資。

  據瞭解,在2018年,蔡學農還曾投資了該品牌,這也似乎預示著全時便利店在未來或再度被拆分變賣的命運。

  但王國平也表示,此時“打包接盤”全時已沒有太多價值。“一般而言,便利店的租期在3至5年,強勢地段甚至會要求一年一簽,且全時便利店在快速擴張時,其拿下的北京、天津門店的質量也不夠好,就算有企業收購了全時的資產,也要和房東再談租金的價格。”

  截至發稿前,《中國企業家》曾就“是否收購全時的成都門店”向見福便利店核實,但並未收到公司的回覆。

  講不下去的融資故事

  從某種意義上說,全時的二度崩塌是2018年複華暴雷事件的延續。

  公開資料顯示,全時便利店成立於2011年,早期對標北京7-ELEVEn,為複華集團旗下“複華商業”的明星項目。在吸收了部分加盟及翻牌夫妻店後,全時的門店數始終保持在300~400家的水平。2016年,全時首次傳出“欲尋求買家”的消息,但該傳言隨即被全時官方否定。此後,全時就開啟了“百城百萬”的快速擴張,一度號稱要“投資百億、5年內覆蓋100個城市”。

  從早前全時披露的數據來看,2018年8月,其已在全國擁有接近800家門店,除北京主力地區外,還進入了成都、重慶、武漢等8個城市,但這樣的擴張速度隨即遞減。

  據早前36kr報導,自2018年11月以來,全時便利店在北京關店約90家;截至2019年2月,全時在北京的店舖僅賸餘320家左右。

  也正是在這一階段,其母公司複華集團,因其發行的理財產品“海象理財”暴雷導致資金鏈斷裂。

  公開資料顯示,複華(控股)集團的最大股東為王新。早前,有雪球用戶曾發文透露:王新出生於1975年,內蒙古人,做飲水機業務起家,北京全時便利店連鎖的老大,後涉及資產管理(瀚亞資本)。對於複華集團而言,核心業務一直都是金融業務。

  2018年8月,複華陸續曝出多家下屬公司出現大規模欠薪與裁員的風波。同時,一篇《全時便利店資金鏈緊張、供應商“堵門”》的文章流傳於網絡。

  2018年9月,全時便利店兄弟公司——“全時生活”在京的4家門店全部關閉;11月,複華集團旗下的又一主力品牌——生鮮超市地球港也宣佈清倉閉店。而在數月前,地球港剛剛宣佈完成1億元的Pre-A輪融資,估值達10億元。也正是從該年11月起,全時便利店開始出現大規模的缺貨現象。此時也有複華員工向記者透露,“包括地球港在內,複華集團旗下旅遊、零售、文創等多業態皆出現規模性裁員、欠薪。”

  據《中國企業家》記者此前所掌握的信息,在2018年的“風波”中,除金融業務外,複華集團受影響最嚴重的則為“複華文旅”與“複華商業”兩大板塊。當時的複華官網也顯示,該公司的業務涉及“金融、置地、酒店、文旅、零售商超、文創、餐飲及咖啡烘焙”等。

該截圖由受訪者提供,為2018年早期消息。
該截圖由受訪者提供,為2018年早期消息。

  但伴隨複華集團後期對零售等板塊的剝離,複華的危機看似“煙消雲散”。當時,在很多人看來,“全時便利店”與“地球港”都是“好項目”。如今再細看,這樣的好項目,或許只是複華進行“融資”的手段。畢竟相對於“飄在上空”的金融與需要重度投資的商業地產和旅遊地產業務,在“新技術”“新理念”包裝下的實體零售,更能講出好故事,也更能獲得投資者信賴。

  時至今日,全時便利店的故事已“難以為繼”,對於“後來者”山海藍圖而言,全時已是其必須要甩掉的“包袱”。在更多業內人士看來,運營成本高、利潤率低的便利店本也不是一門能靠資本運作的生意。此時的人們開始關注全時加盟商的動向。

  “實際上對於夫妻貼牌的全時門店,其本身就並不依賴全時的進貨渠道。”王國平表示。但對於部分加盟商、尤其是依賴全時進貨渠道的門店,後續如何經營、加盟費用是否可以退返,且未來全時的品牌是否還會存在,仍需觀望。

  便利店死地?

  在疫情的影響下,北京便利店市場的格局或再度被洗牌。

北京昌平區某全時便利店加盟門店,門店明確貼出“本店不減價”的標語。
北京昌平區某全時便利店加盟門店,門店明確貼出“本店不減價”的標語。

  對於中國市場而言,連鎖便利店業態一直都是舶來品。與發展相對繁榮的華南、華東地區相比,北京的便利店卻只能做“三個半”的生意——因為冬天寒冷只能做“半年”生意;夜生活不豐富只能做“半天”生意;因城市規劃和馬路太寬只能做“半條街”的生意。因此,業內言稱北京長期都是“便利店死地”。

  2018年,在北京地區擁有168家門店的鄰家便利店暴雷;2019年全時易主,這也似乎進一步印證了這個“深坑”。

  正是因為北京市場的“三個半”屬性,電子商務與O2O到家服務得以充分發展。在這樣的背景下,又基於技術不斷進步,更多便利店品牌開始寄希望通過數字化提升運營效率。

  2017年10月底,北京知名便利店品牌好鄰居被鮮生活、易果和綠城以8400萬美元的價格收購,此後,好鄰居進一步謀求數字化建設。

  同時,有著強資本加持的“新零售”品牌“便利蜂”,更是從成立之初就希望能通過技術打破傳統便利店的頂層模式。在本次疫情中,便利蜂的表現也更為良好,成立數年來,便利蜂在提升效率、滿足消費者個性化的同時,也快速地實現了規模效益。

  但必須承認的現實是,在疫情的影響下,整體的線下零售業都受到了重挫。

  此前,好鄰居CEO陶冶曾告訴《中國企業家》,因為疫情,好鄰居在春節期間加速了數字化系統的上新與普及,但仍有大量寫字樓、景區門店受到影響。截至目前,好鄰居的門店雖陸續恢復,但仍只在疫情前的80%左右。

  這也意味著,能否在疫情期間得以生存,極大考驗著企業的經營能力與風險承受能力,而全時便利店在此時退場,也足以暴露了其所存在的短板。

  在京東新通路前戰略負責人孟奇看來,對連鎖零售品牌而言,加盟與快速擴張都是盈利的主要路徑。

  從業內人士給出的數據來看,疫情之前,7-ELEVEn在北京的平均單店營收在24000元/天,而做得好的本土品牌,譬如好鄰居,這個數字在11000元/天~12000元/天。此前,柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長內田慎治也對《中國企業家》表示,7-ELEVEn能在北京市場相對輕鬆、實現如此成績的關鍵還在於其特有的加盟模式與商品研發能力。在內田看來,這也是7-ELEVEn發展的核心。

  據介紹,與國內粗放式鬆散的加盟模式不同,7-ELEVEn的加盟模式更強調輸出管理與產品供應,雖不完全是“託管”,但也有極強的強管控。同時,內田也對《中國企業家》表示,在中國市場,便利店玩家們最好不要首先追求規模與店數,直營店的比例也需要控製。

  “但從資本的角度來說,便利店的密度還是越高越好。如果考慮到人口密度、競爭、供應鏈的匹配、地段,以及所處的大環境,只有綜合能力合格的品牌才能實現規模效應,尤其在北京市場,如果沒有新的競爭力和提升坪效的方法,密度越高,成本越大,死的越快。”孟奇告訴記者,但他也強調,依然看好北京市場的便利店投資價值。

  從政策導向來看,中國的便利店市場正處於發展的黃金期。

  2019年7月,商務部發佈關於推動便利店品牌化連鎖發展的通知,提出在全國推進品牌連鎖便利店建設工作。同時,北京市也曾於2018年發佈了《關於進一步促進便利店發展的若干措施》。但在政策利好的同時,行業內的競爭也變得越發激烈,疫情過後,便利店的洗牌將更加明顯。

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