全時二度拆分:見福託管成都門店 北京或被好鄰居接管
2020年05月21日12:52

  全時二度拆分:見福託管成都門店不涉財產分割,北京或被好鄰居接管

  記者 謝芸子

  來源:中國企業家雜誌

  見福便利店董事長張利稱,成都106家全時便利店會全部引入見福便利店的系統,但門店更多要靠原有團隊,“我們是來合作的,不是來搞革命的”,他同時認為,有些中國本土便利店太天真,過度學習了現在的7-ELEVEN。

  全時便利店的成都門店有了著落,北京門店的命運也初見端倪。

  5月20日,《中國企業家》獲悉,好鄰居正盡力協助全時在北京地區的運營與調整,並為其提供供應鏈和系統支持。這算是對此前業內傳出“好鄰居或接管全時在北京部分門店”的一個回應。

  就在幾天前的5月16日晚間,福建知名連鎖便利店品牌見福與成都山海藍圖宣佈達成戰略合作,見福便利店將全面託管全時在成都的106家直營門店。

  同時,見福便利店董事長張利也向《中國企業家》表示,今年6月,這106家成都的門店將全部換上“見福”的招牌,並陸續接入見福的系統。

  而這也意味著,未來在成都市場,“全時便利店”這個品牌將不複存在。

  但張利也強調,“雙方僅是合作,今年5月份,我跟蔡總(蔡學彥)開始洽談,這次合作並不存在資產收購關係。這106家成都門店的所有權,也仍然在成都山海藍圖的旗下。”

  公開資料顯示,見福便利店成立於2006年,是立足於廈門的本土品牌,目前擁有近2000家門店,已進入福建、四川、江西市場。2018年,見福獲紅杉資本投資。

  蔡學彥是目前全時便利店的擁有者——山海藍圖的創始人,同時也是廈門銀鷺集團的創始人,以及山圖酒業的董事長。

  在2018年,蔡學彥曾以400萬元投資獲得了廈門見福便利店3.2%股權,蔡學彥與張利同在廈門創業,兩人相識已久。

  在很多人看來,全時便利店的二度“轉手”更多是2018年其原來的大股東複華集團P2P暴雷事件的延續。2019年2月,複華集團以“償債”的形式將全時便利店在北京、天津、成都、河北地區的門店轉賣給山海藍圖。而山海藍圖接手後,也並未靜下心來細耕便利店這種需要“小步快跑,日拱一卒”的慢生意。

  而見福在此之前,已經有了14年的便利店經營經驗,慢慢從零做到了現在擁有2000家門店。

  在接受《中國企業家》專訪時,張利也表示:“他們(全時)現在的系統用的是NEC(日本電氣株式會社)的,這個系統每年的使用費用偏貴。我認為成都山海藍圖應該先‘瘦身’,尤其是在疫情帶來的不確定的市場環境下,要降低成本,我們會陸續關閉、調整一些表現不好的門店。”

  在後疫情時代,中國的本土零售企業會有新一輪的洗牌與迭代。也正因為中國市場的複雜性,便利店玩家們在不同區域演繹出了不同的經營理念。

  對於與山海藍圖的合作、見福便利店的盈利模式以及當下較為火熱的到家模式、零售企業的數字化轉型等一系列問題,張利也有自己的觀察與考量。

  以下為見福便利店董事長張利接受《中國企業家》的採訪實錄,有刪節。

  “成都全時應先瘦身”

  CE:這個戰略是從什麼時候開始談的?山海藍圖的創始人蔡學彥2018年投資過見福,你和他之前有沒有對全時目前的情況有更多交流,他目前情況如何?

  張利:蔡學彥是我們的股東之一。此前,全時的自主經營我們沒有任何參與,只是今年情況特殊,山海藍圖在疫情期間確實遇到一些瓶頸。

  我和蔡學彥都在廈門,雙方是在今年5月才開始洽談這件事的,他現在的狀態挺好,也因為不牽扯資產分割,我們的合作很快就達成了共識。

  CE:5月16日,見福便利店與山海藍圖達成戰略合作,成都山海藍圖全權委託見福經營管理成都106家全時門店。具體的合作形式是怎樣的?在成都,全時便利店的品牌是否還會留存?

  張利:成都的山海藍圖加盟了見福便利店,並全權委託見福對其106家門店進行管理,這106家全時便利店全部都是直營門店,據我們瞭解,成都目前沒有全時的加盟店,所以我們的合作不涉及到全時加盟店的續約。

  CE:怎麼理解成都山海藍圖“加盟”見福的概念?是否是“門店轉讓”或者“資產轉讓”的行為?

  張利:不是,如果是“門店轉讓”就是完全的收購行為了。現在這106家成都便利店的資產、店面所有權還是山海藍圖的,只是門店招牌和系統要更換為見福的。

  CE:下一步,見福與山海藍圖的合作有什麼詳細的計劃?

  張利:我們目前要派駐一部分見福的工作人員去和現有的團隊融合、共同管理。和他們的現有團隊接觸下來我還是很喜歡的,相信在未來,這106家門店更多是要靠原有團隊,我們是來合作的,不是來搞革命的。

  我們的腳步也在加快,今年6月份,這106家全時便利店就會全部更換為見福便利店的招牌,同時引入見福便利店的系統。他們現在的系統用的是NEC(日本電氣株式會社)的,這個系統每年的使用費用偏貴。

  我認為成都山海藍圖應該先“瘦身”,尤其是在疫情帶來的不確定的市場環境下,所以我們要降低成本,會陸續關閉、調整一些市場表現不好的門店,疫情前和疫情後的市場發生了巨大變化,我們要適應變化進行調整,這是改變的核心。

  CE:在你看來,成都山海藍圖對於見福來講,最大的價值是什麼?現階段成都全時的經營情況如何?

  張利:目前的全時門店,肯定存在一些問題,但這些問題都不是本質上的。

  首先對於見福便利店,成都山海藍圖擁有非常良好的資產:一是團隊,二是絕大部分門店選址還是很有價值的。當然在疫情的狀態下,我們也會關閉部分營收不好、地理位置較差的門店。

  其次,見福和山海藍圖雙方都想把便利店這個事業做好,我們都很看好這個行業的發展。

  第三,見福已經有了14年的便利店經營經驗,我相信見福的管理與品牌輸出,對山海藍圖也會有一定的幫助。2020年,見福便利店在成都市場也要加速拓寬,我相信在未來,雙方會比原來有更大幅度的業績增長。

  “見福還是微利,追求的是平衡”

  CE:見福便利店從2006年發展至今,有哪些發展階段?何時形成的“連鎖效應”?

  張利:見福的發展可以分為三個大階段。

  第一個階段是2006年~2013年,見福從0到200家門店。200家門店是形成連鎖效應的關鍵,是從虧損到不虧損的過程,這7年也是最難熬的時期。

  第二個階段是從2013年~2016年,見福的門店數達到500家,從一個小型連鎖企業變成一個中型連鎖企業,形成了一定的規模效應。我們的商業組織架構、管理方式也因此發生了變化。而目前的見福處於第三個階段,一共擁有近2000家門店,在廈門投資建設了產業園區,搭建了自己的物流、烘焙、便當工廠、冷鏈平台。

  目前這個園區剛剛搭建完成,還未能實現投產,我們目前所售賣的產品,93%都是其他品牌,如何從批髮型零售業發展為製造型零售業,也是見福現在面臨的最大挑戰。

  CE:見福便利店現在有多少種店型?

  張利:我認為所有便利店都是八大類型:CBD、醫院、學校、旅遊景點、社區、娛樂場所、交通樞紐以及復合型門店,每個品牌的側重類型可能不同,但大家都是根據不同的門店類型去調配商品的配比。

  比如說在醫院附近的門店,一些簡單的醫藥產品就會多一些,兒童醫院附近兒童紙尿褲多一些,老年醫院附近就是成人紙尿褲又要多一些。一個便利店的輻射半徑決定了它的門店及產品特性,我們所有售賣的產品還是要圍繞周邊的客戶群體。

  CE:見福目前鮮食的占比,大概有多少?

  張利:我們不高,做的不夠好,大概百分之十幾,我當然希望這一比例能像7-ELEVEN一樣達到50%,但我們目前的供應鏈還跟不上,這一問題也是我們和日系便利店品牌相比最大的差距。

  CE:見福的加盟直營比例是多少?對於加盟店而言,見福有怎樣的要求?

  張利:見福目前的直營門店在20%,加盟在80%。在加盟店中,又有“全託管”的情況,就像成都山海藍圖。對於見福便利店,加盟店必須要滿足六要素——“統一招牌、統一系統、統一收銀、統一配送、統一服務標準、統一管理”。如果不能滿足這六要素,簡單的貼牌模式只是門店數量的疊加。

  CE:疫情對見福便利店產生多大影響?現在恢復了多少?

  張利:疫情最嚴重的時候,我們的營收是“腰斬”,至少下降了50%,這個月已經基本恢復正常,95%以上的門店都是開業的。

  CE:疫情前,北京做得好的本土便利店品牌,平均單店營收在11000元/日~12000元/日。見福的平均單店日營收能達到多少?總體是否盈利?

  張利:我們沒有這麼高的單店日營收額,但我的“套路”可能和很多品牌也不一樣。見福更多考慮的是“單店日營收”和“租金”的比例,我更看重單店的盈虧平衡。

  一般而言,一家便利店門店的最大成本一般都是租金和人力成本,店租和單店營業額的比例,是我掌握這個店能夠虧損或者盈利的核心標準。如果這個比例是1:1;這是最優秀的店;1:2,是良品店;1:3是持平店。但是每個品牌的發展階段又不一樣,所以追求也不同。

  見福現在整體是微利狀態,但這個行業也不可能暴利,目前見福追求的就是能夠持平、能夠先活下去。

  成都山海藍圖與見福便利店簽約現場。左一為山海藍圖董事長蔡學彥,右一為見福便利店董事長張利

  “信息化沒普及,數字化是個偽命題”

  CE:疫情期間,到家模式發展迅猛,很多傳統零售企業也在擁抱線上,數字化轉型應該是大趨勢。

  張利:我一般不評論同行的商業邏輯,但是我個人反對“到家”的模式,畢竟對於消費者而言安全是第一要素。在我看來,快速增長也不代表是對的,也不代表實體化,我認為“到店”就足夠了。我相信在疫情過後,人們更多還是會回歸線下。

  CE:那你是怎麼看傳統零售企業數字化的?見福便利店又是從什麼時候開始投入數字化建設的?

  張利:其實中國的便利店企業,可能絕大多數連信息化都沒有完全實現,信息不對稱,供、銷、存的系統都沒打通,物流、信息流、資金流、人流還沒有統一起來。那麼在這個時候,談數字化是個偽命題。

  現在很多企業都在做數字化,見福三年前就引入了人臉識別的系統,但是這些新技術能轉化為生產力嗎?實際上,也沒有哪個系統能解決零售企業的根本問題——商品、服務與強大的供應鏈體系。而對於便利店而言,最重要的更多是商品與門店位置,這些系統也很難解決。

  CE:見福的管理團隊很多來自中國台灣地區的7-ELEVEN,7-ELEVEN對於零售企業也是“神聖”存在。但在中國大陸,我們發現一些7-ELEVEN的“學徒們”紛紛倒下了,如鄰家、全時。

  張利:首先企業要搞明白,要學習的是哪個階段的7-ELEVEN。是學現在的7-ELEVEN,還是當年的7-ELEVEN?我認為我們過度地學習了現在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服,中國的便利店市場、甚至整個零售市場還在茁壯成長的孩童階段,似乎很少有企業去研究過7-ELEVEN當年是怎麼做的?是怎麼從100家到200家再到1000家門店的。

  從這個角度來看,中國很多本土品牌也過於天真。

  我們要知道,日本7-ELEVEN背後是伊藤洋華堂,台灣7-ELEVEN背後是統一,這些都是世界500強企業,有強大的曆史背景與企業文化,我們學不來,短期內也很難學會。但可以肯定的是,7-ELEVEN是標杆,我們可以小步快跑,日拱一卒。

  CE:其實在2018年,更多便利店品牌因為P2P暴雷導致資金鏈斷裂,你怎麼看待這樣的現象?怎麼看待未來便利店行業在中國市場的可能?

  張利:2018年,便利店行業的確發生了多起暴雷事件,實際上便利店行業也的確不是靠錢能夯實起來的,這也絕對不是一個能夠爆髮式增長的行業,更多比拚的是耐力。

  目前我們能看到,很多本土便利店品牌都紮根於區域,希望能夠快速打破地域限製。但企業在擴張的過程中,更多需要注意是否有足夠的“半徑”供給能力。我一直在講,我們要有多少資源再做多少事,而不是根據我們現有的目標去尋找資源。

  但是我相信,中國的便利店市場還是有很大潛力的。前幾天我看到一組數字,中國市場全部連鎖便利店品牌門店加在一起才有13萬家,但我們有14億人口,便利店數量能夠達到的規模應該遠遠在此之上。

關注我們Facebook專頁
    相關新聞
      更多瀏覽